四川日報 2020年06月03日
“挺”過停業(yè)和漫長恢復(fù)期，大龍燚沒關(guān)閉一家門店
【發(fā)展策】
快速反應(yīng)
面對疫情沖擊，第一時間作出研判并進(jìn)行大刀闊斧的改革，調(diào)整業(yè)務(wù)重心。
快速迭代
比快速轉(zhuǎn)型更重要的是如何快速“上手”。在試錯中迅速調(diào)整和迭代，實現(xiàn)相關(guān)服務(wù)能力質(zhì)的飛躍。
敢于嘗試
作為一家火鍋店，大龍燚做起了方便煲仔飯、直播帶貨、宵夜燒烤……主動出擊探索新增長點。
1月25日，農(nóng)歷正月初一，成都大龍燚餐飲管理有限公司副總裁雷星心里始終不踏實，思前想后，還是取消了旅游行程，把機(jī)票退了。
這時她和同事還想不到，新冠肺炎疫情會在餐飲界掀起“驚濤駭浪”——就在她退掉機(jī)票的當(dāng)晚，公司接到通知，所有11家直營店停業(yè)。公司所有人的心都提到了嗓子眼兒，“當(dāng)時，我們最擔(dān)心的是公司實體店出現(xiàn)‘倒閉潮’。”
說這話時是6月2日，“倒閉潮”并沒有出現(xiàn)。雷星表示，目前直營店已全部恢復(fù)盈利，沒有一家門店因疫情而倒閉，“我們算是熬過來了。”□本報記者 熊筱偉
恐慌
錯過全年最好的消費季
正月初一接到停業(yè)通知，雷星第一反應(yīng)是“慌了”。
餐飲從業(yè)者都知道，春節(jié)期間停業(yè)意味著，商家將錯過全年最好的消費季。
更大的恐慌，來自于對未來的不確定性。雷星和同事拉了一張單子：員工和門店租金的硬性支出，一個月就是400多萬元。如果不盡快找到“造血”方法，公司遲早會因流動資金枯竭出大問題。
然而，作為傳統(tǒng)“造血”主力的堂食，即便復(fù)工后也并沒有迅速恢復(fù)到疫情前的水平。
在大龍燚火鍋玉林店，店長易繼承回憶起復(fù)工當(dāng)天的尷尬，“全天一共接待了10多桌客人，還沒有我們店員人多。”她說，直到現(xiàn)在，不少人對“扎堆”吃飯還心有顧慮。雷星介紹，目前直營店客流量總體只恢復(fù)到疫情前的六七成。尤其在以游客為主的“商圈店”，工作日客流量只有此前同期的三成左右。
“我們從一家只有17張桌子的小火鍋店一路走來，從沒遇到過這種情況。”公司副總裁王文軍將這種困境歸納為：每天一睜眼，十幾萬元就沒了。
開源
業(yè)務(wù)重心迅速轉(zhuǎn)向外賣
正月初二，公司所有高管緊急開會，作出一個決定：把業(yè)務(wù)重心從堂食調(diào)整到外賣上來——畢竟需求還在，尤其節(jié)假日期間大家都還是想“吃大餐”。
2014年起，公司就開始探索外賣業(yè)務(wù)，但在疫情前，外賣部門還是個不起眼的小部門，只有兩個人；11家直營店也就兩家在做外賣。為此，雷星和同事做了一系列準(zhǔn)備，包括所有店長“臨時抱佛腳”學(xué)外賣SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）；調(diào)整崗位職責(zé)，店長充當(dāng)外賣經(jīng)理，收銀員負(fù)責(zé)接單，廚房擺盤人員轉(zhuǎn)為打包……
即便應(yīng)對如此迅速，實戰(zhàn)中還是手忙腳亂。
所有受訪人都向記者提到了元宵節(jié)的遭遇。那天，外賣單數(shù)從日常100多單猛增到1500多單。“接單打印機(jī)像瘋了一樣，早上一開機(jī)就不停打印，接單員站在紙堆里都懵了。”雷星說，同一時間內(nèi)，堂食后廚最多也就準(zhǔn)備二三十桌菜，而外賣單子數(shù)倍于此。
公司所有人，包括董事長當(dāng)天都加入送外賣的隊伍。即便如此，結(jié)果依然慘不忍睹——“上午下訂單，下午5點才送到”；董事長也因為路線規(guī)劃不熟，一路被催單、一路給客人道歉……錯配、漏配、遲到，是一整天的常態(tài)。
比快速轉(zhuǎn)型更重要的，是如何快速“上手”。如何在試錯中迅速調(diào)整和迭代，或許才是大龍燚的核心經(jīng)驗。
元宵節(jié)當(dāng)晚，大龍燚除了對受影響的客人進(jìn)行退款、賠償外還連夜復(fù)盤，討論優(yōu)化外賣處理能力，包括進(jìn)一步調(diào)整人員配置，和供應(yīng)商溝通把蠔油、鹽和味精等直接做成小包裝，提高打包效率等。
隨著服務(wù)改善，外賣服務(wù)能力有了質(zhì)的飛躍，業(yè)務(wù)逐步走上正軌。在堂食停業(yè)的2月，大龍燚靠外賣完成了去年同期約40%的營業(yè)額，極大緩解了直營店虧損狀況。“靠外賣，熬過了最困難的時候。”雷星感慨。
跨界
各種探索都去試一試
隨著疫情防控形勢好轉(zhuǎn)，所有直營店在3月重新恢復(fù)堂食。新問題接踵而來：堂食客流量完全恢復(fù)還需要時間，但外賣訂單量已經(jīng)從節(jié)日期間“高峰”上跌了下去。
這并不讓雷星意外，“外賣火鍋市場相對小眾，節(jié)日過后訂單量下降是正常的。”
應(yīng)對變革，公司選擇繼續(xù)“跨界”創(chuàng)新。一方面增加外賣產(chǎn)品新形態(tài)——火鍋菜。這種和冒菜類似卻是火鍋味道的新產(chǎn)品，省去了客人自己煮火鍋的麻煩，迅速成為新的增長點。
另一方面開始玩起直播。公司一直都有方便火鍋等產(chǎn)品。“以前電商銷售方式靠圖文，把網(wǎng)頁做精美；現(xiàn)在，我們會改變展示渠道，從圖文變視頻。”雷星說。王文軍介紹，第一次直播，“雖然準(zhǔn)備倉促，而且在飯點開播，但還是有超過8.7萬名網(wǎng)友守著直播間，說明我們的直播太‘下飯’了。”
此外，大龍燚嘗試的探索還包括：推出方便煲仔飯等全新產(chǎn)品；拉長門店營業(yè)時間，開辟宵夜、燒烤等新品類……在雷星看來，疫情沖擊也是一次難得的壓力測試，倒逼大家重新審視和思考公司應(yīng)對變局的能力，“各種探索都去試一試，總會有成效。”
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